在建立儀表盤之前，你有必要了解一下你要評量的關鍵業(yè)績指標(KPI)。連世界上最偉大的管理巨頭都始終認為，評量企業(yè)或業(yè)務的績效對企業(yè)的成功至關重要，這是毫無疑問的。如果你想提高你的業(yè)務績效（或其他任何東西），你必須知道如何評量你的績效。

越來越少的管理者會糾結(jié)于要不要評量績效并管理績效的問題，他們糾結(jié)的是如何才能有效的評量績效。以下11個觀點或許可以給你一些啟發(fā)：

觀點1：只需評量你即將去做的事

不要僅僅因為你可以，你總是這樣做，你已經(jīng)得到了數(shù)據(jù)，或者僅僅因為別人說要評量，而應該只評量那些你需要付出時間去改進的業(yè)績。

觀點2：評量驅(qū)動因素，而不僅僅是業(yè)績

最好是知道你的業(yè)務如何盈利，知道你控制預算的能力，知道你的客戶滿意度，至少同樣重要的是你要知道什么樣的行動最容易影響以上這些方面，這些是你要獲得你想要的業(yè)績的驅(qū)動因素。你不能直接影響績效，所以找到驅(qū)動因素，然后去評量它們。

觀點3：不要評量你可以控制的，而要評量你可以改變的

沒有人能夠真正控制所有事情除了他們的思維。我們的確能夠控制大部分我們所做的事情，但是即使無關的因素也會限制這種控制。如果我們只評量我們能控制的事情，就會評量出一些無用的東西。所以擴展你的思維，看哪些是你能夠改變的，你將會發(fā)現(xiàn)你能夠評量更加有意義的業(yè)績。

觀點4：評量不變化的東西是沒有意義的

為什么客戶服務中心繼續(xù)評量收到的呼叫數(shù)量？它不是一個業(yè)績指標，它不能說明這個客戶服務中心運轉(zhuǎn)的情況，而只能說明它得到了多少呼叫。即使他們能用某些方式改變這個數(shù)量，什么樣的改變可能會反映出改進呢?所以評量你知道你可以改變的業(yè)績是更好的選擇。

觀點5：至關重要的是，你的評量應該互相沖突

一切都是平衡的問題。周期vs質(zhì)量，利潤vs客戶維系，員工滿意度vs生產(chǎn)力——這些因素互相沖突，但又不得不如此。管理就是要平衡這些重要的沖突，所以如果你的評量沒有什么沖突，說明你遺漏了對重要信息的管理。

觀點6：像一個市場營銷人員一樣思考，吸引人們參與到評量中來

偉大的營銷人員都做什么？他們俘虜人們的注意力，他們能夠正確的傳達信息，他們可以影響人們讓他們照著那些信息去做。傳統(tǒng)上，我們都把營銷人員當做賣產(chǎn)品或服務的人，但為什么我們不能用同樣的方式去賣績效評估呢？考慮與你的市場部門合作，或者自己去了解更多市場的東西，以提高你的績效評估。

觀點7：績效評估沒有“設置然后自動執(zhí)行”

沒有現(xiàn)成的業(yè)績評估行業(yè)標準可以買，不要認為可以隨便將一個標準套到你的企業(yè)或業(yè)務上，然后萬事大吉。績效評估反映的是最重要的事情，這些事情是對業(yè)務進展和業(yè)務環(huán)境的一個反映。如果你還沒有注意到，就需要立刻引起重視了！

觀點8：獎勵局部業(yè)績和整體業(yè)績

只獎勵局部業(yè)績，可以激勵員工與內(nèi)部其他部門、團隊和個人開展競爭，但也可能會給他們帶來意想不到的后果。只獎勵整體業(yè)績，會使員工對要改變他們不能直接改變的事情而沮喪。只有既獎勵局部業(yè)績又獎勵整體業(yè)績，跨越傳統(tǒng)的合作邊界，才能實現(xiàn)共同的目標。

觀點9：使用數(shù)據(jù)而不是觀點來決定因果關系

坐在會議室用錯誤率（或周期、成本和其他）討論增長，每一個人都有一個關于原因的觀點。我們經(jīng)常忘記了合理定義問題就匆忙的得到解決方案。

觀點10：績效評估不是一種工具，而是一種生存方式

如果你已經(jīng)對績效評估有興趣，或許你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)它不僅僅是關于數(shù)量和數(shù)據(jù)，而是一種文化，一種關于績效定位、反饋、學習和持續(xù)進步的文化。學習這個工具和績效評估的步驟是遠遠不夠的，你需要領悟這種生存哲學。

觀點11：績效評估需要謙卑而透明的工作

自我、恐懼、傲慢、粗心大意和草率的思考會導致績效評估失敗，因為壞的績效被隱藏了，數(shù)據(jù)根據(jù)直覺和經(jīng)驗來操縱，只有好的績效得到了評估，任何其他客觀證據(jù)都被忽略了。那些謙遜的人能從有價值的反饋中得到評估，那些不畏懼透明反饋的人將把績效評估轉(zhuǎn)化為績效提升。