建議一：堅持數字化轉型是一把手工程

“數字化轉型”過程往往會涉及到對人的影響，甚至與企業現有的既得利益團隊形成沖突。加之項目的投入成本高、周期長、涉及面廣，一旦不能協調好企業內部關系就極易夭折。建議企業在啟動“數字化轉型”項目前，一定要在企業高層內部形成共識，并且組成由“一把手”任組長的項目管理小組，對于項目過程中出現的問題進行協調解決。

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建議二：善從外部借力，用好咨詢顧問

“數字化轉型”不同于企業日常的生產經營，對于企業人員而言是陌生的工作。因此要進行“數字化轉型”的企業需要從外部引入有經驗和專業能力的人員，幫助企業完成轉型項目。在引入外部資源時，往往有一些誤區：

誤區1：不找咨詢顧問而是直接招聘相關人才

對于企業高層而言，總感覺咨詢顧問是“雇傭軍”，比不上“自己人”。因此企業往往希望通過招聘方式來引入人才，而比較抵觸通過雇傭咨詢顧問的方式來引入人才。這樣會產生三個問題：

直接招聘的人才在企業內落位后容易產生“本位主義”，即在思考和工作過程中會關注未來對自己產生的影響，從而形成決策和動作的變形；

企業內部人員推動過程中容易缺失公信力，進而引起內部團隊的抵觸；

針對轉型項目招聘的人員在項目結束后需要有對應的工作崗位，容易產生人員冗余的問題。

建議，企業可以招聘一些關鍵人員進入企業作為項目骨干，其余所需資源以咨詢顧問方式引入。在項目后期，視顧問能力和企業需要進行有序引進，既可以保證項目過程中的中立性，也不會錯失優秀人才。

誤區2：崇拜“經驗主義”從而交出轉型項目主導權

由于引入的外部顧問往往在“數字化轉型”方面比較有經驗，容易形成自己固有的節奏和打法。但每個企業有其特殊的組織、市場和環境，不可能依靠一套方法打天下。因此，不管外部顧問如何“大牌”、如何有經驗，企業都需要堅守“借鑒-思考-論證-迭代-落地”的過程，其中：

“借鑒”是指要開放心態，虛心的聽取外部顧問的經驗和建議，切忌心懷抵觸情緒或者直接全盤接受；

“思考”是基于顧問的經驗和建議結合企業的實際情況進行思考，形成自己對轉型項目的自我思考；

“論證”是基于自己思考的結果和邏輯與外部顧問進行討論，聽取外部顧問的意見特別是不同意見背后的邏輯；

“迭代”是重復以上三個步驟補充完整對項目思考的視角，形成全面的認知；

“落地”是基于充分討論的結果堅定的落地實施。

誤區3：過于依賴外部顧問，企業內人員參與度不足

由于轉型項目持續時間較長又涉及到企業內部的組織調整，企業高層很容易產生過度依賴外部顧問，而導致企業內部人員參與度不足。事實上“數據轉型”項目最終落地還是需要內部人員落位組織的關鍵節點。在項目開始之初就應挑選企業內部骨干加入項目小組，在參與項目的過程中讓這些骨干人員理解并認可“數字化轉型”的目標，保證項目完成后企業的順暢運轉。

建議三：狠抓技術人才招聘與培養，實現核心系統的自主可控

“數字化轉型”完成后，企業整體的運營決策依靠于大量的生產數據，智能決策也需要通過智能設備進行落地執行，生產系統成為企業的核心和關鍵。在當前環境下，很多企業的信息系統都依靠外包或者采購云服務來實現，在“數字化轉型”完成后，這種模式相當于將企業的核心命脈交到其它公司手中，是不可取的。

在智能化時代，一個獨立的公司必須要保證核心系統自主可控。對于傳統企業而言，在技術人才的招聘和吸引上往往比較落后，這就需要企業從組織結構、金喜正規買球、人才培養、員工待遇等方面進行調整，增加自己對技術人才的吸引力。

建議四：重視對企業現有人員進行的“數字化轉型”培訓

“數字化轉型”是一個對企業進行重塑的項目，自然會對企業的員工提出更高的要求。因此，在項目進行時需要同步啟動對企業員工進行數字化轉型的培訓，以便讓員工更好的基于數據協同工作。由于不同職級的員工在企業中工作內容不同，一般來說將培訓分為“基礎員工培訓”，“中層管理者培訓”和“高管培訓”三類。其中“高管培訓”關注打通視野、戰略和長期規劃的瓶頸，往往與戰略咨詢一起打包進行，“基礎員工培訓”和“中層管理培訓”適合單獨培訓。

“基礎員工培訓”主要是面向一線員工和基層管理者，專注于培訓員工未來所需掌握的工作技能，以便一線員工能夠在項目落地后快速上手。由于一線員工人數較多，建議適合先選擇一些優秀的員工作為“種子”進行集中培訓，再派遣到各個團隊中進行擴散。

“中層管理培訓”主要是面向企業的中層管理者，他們是連接企業高層和一線員工的關鍵環節，決定了企業決策落地的質量。在數據轉型后，一名合格的企業中層需要熟悉常見的商業數據分析模型，在本職工作中的應用并了解這些模型背后的思考邏輯，同時還能具備基于數據的業務分析技能，以便能夠引導自己所管理的團隊進行工作。

總而言之，由于“數字化轉型”早期非常需要人與數據進行緊密的協同工作，所以企業需要提早對企業員工和管理者進行相關的培訓，才能更好的讓“數字化轉型”在企業內落地。

建議五：打造“數字化”金喜正規買球，助力企業“數字化轉型”

金喜正規買球是一個組織的核心價值觀，體現在企業日常運行中的各個方面，是一個企業的基因。與傳統企業內部篤信“領導經驗”不同，一個數字化的企業上下皆以“數據”作為衡量決策及結果的唯一標準。要想讓企業順利完成“數字化轉型”，需要在企業內部打造這樣的文化，可以起到事半功倍的效果。

建立“數字化”的金喜正規買球是一個“智能化”組織的基本要求，也是企業“數字化轉型”的有力支撐，但打造金喜正規買球也要注意輕重緩急，應結合企業實際情況與“數字化轉型”項目的進展，靈活控制節奏。

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