1. 確定BPM項目的輕重緩急

許多組織犯這樣一個錯誤：沒有把BPM應(yīng)用系統(tǒng)與項目實施部門及整個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來。所關(guān)注的“流程效率”應(yīng)當(dāng)與更重要的戰(zhàn) 略目標結(jié)合起來，譬如提供效率更高的客戶服務(wù)。

IT組織以及來自每個業(yè)務(wù)部門重要的利益相關(guān)者應(yīng)當(dāng)就項目的輕重緩急達成一致，所選的項目不僅能給單個部門直接帶來好處，還能給多個部門或者整個組織 直接帶來好處。達成一致意見的最佳辦法就是，召開項目優(yōu)選討論會，所有利益相關(guān)者以及客觀的協(xié)調(diào)者，如執(zhí)行發(fā)起人或者外部顧問都來參加。

2. 確認BPM試點項目

一旦確定了BPM項目的輕重緩急，就應(yīng)當(dāng)選擇針對某個部門的特定項目作為正式行動前的試點。成功的項目試點不僅會證明BPM的成功，還有助于證明有必 要在整個企業(yè)擴大部署策略。因此，所選擇的試點應(yīng)當(dāng)直接支持企業(yè)最緊迫的戰(zhàn)略目標，無論是提高客戶服務(wù)、更快地推出新品，還是縮短流程時間以獲得競爭優(yōu)勢。

3. 成立親合團體

許多組織在選擇合適的試點項目及確保成功方面煞費苦心，可是在把項目推廣到其他部門和流程方面卻沒有給予同樣的關(guān)注和努力。等到試點項目完成后才開始規(guī)劃下一個部署階段，這是錯誤的做法。

組織需要有精心設(shè)備、分階段進行的部署計劃，還要考慮到有緩急之分的BPM項目以及有密切關(guān)系的親合團體（affinity group）。親合團體是指共享流程、文檔/文件和數(shù)據(jù)的部門。譬如，有著共同管理職能的幾個部門，如財會、營銷和客戶服務(wù)部門。這些部門或者業(yè)務(wù)單位可 以重復(fù)使用流程的相同部分，從而能夠獲得跨部門的流程效率，降低實施、支持及培訓(xùn)成本。親合團體里面的主要部門實施BPM應(yīng)用系統(tǒng)后，它可以指導(dǎo)實施類似 應(yīng)用系統(tǒng)的下一個部門。這種方法促進了整個團體共享流程自動化知識。

4. 進行必要的組織變化

成功的企業(yè)BPM策略可能需要報告職能關(guān)系和對職責(zé)方面進行調(diào)整，事先進行這種改變很重要。譬如說，BPM策略會影響多個系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，包括ERP系統(tǒng)、財務(wù)應(yīng)用軟件、內(nèi)容管理系統(tǒng)以及集成服務(wù)。BPM策略還需要改變?nèi)藗兊霓k事方法以及使用系統(tǒng)的方法，即使核心流程根本上沒有變動。

5. 贏得企業(yè)上下的廣泛支持

遵照這些步驟將幫助你避免在整個企業(yè)部署B(yǎng)PM時掉入最大的陷阱：把重要的業(yè)務(wù)部門排除在規(guī)劃過程外面。部署規(guī)劃不僅僅是項目經(jīng)理和當(dāng)前BPM項目隊 伍的工作。確認前期項目以及后續(xù)推廣項目需要諸部門及業(yè)務(wù)單位提供反饋意見，特別是因為規(guī)劃有賴于如何選擇對貴組織的戰(zhàn)略目標產(chǎn)生最大影響的流程自動化應(yīng) 用系統(tǒng)。有些部門要到項目的后期階段才能看到BPM策略在本部門的實施，在這些部門達成共識和得到他們的支持同樣很重要。